改革創新是發展之道??訪中國石油裝備制造分公司副總經理張冠軍

Innovation is the Way Forward??Interview with Zhang Guanjun, Deputy General Manager of China Petroleum Equipment Manufacturing Branch Company

來源:《石油與裝備》2009年02月刊 總24期

波折前行之路

　　《石油與裝備》：在半個多世紀的發展中，中國石油裝備制造業務走過了一段不平凡的歷程，其中，有坎坷，有巨變，有豐績。請您簡要總結一下這段歷史。

　　張冠軍：中國石油裝備制造業是伴隨著我國石油工業的發展而發展起來的。上世紀五六十年代是起步階段。寶雞石油機械廠是國內最早的石油裝備制造企業。1958年蘇聯援建項目??蘭州石油石化機器總廠成立，開始進入石油裝備制造行列。這兩大企業為滿足大慶油田、勝利油田、大港油田、遼河油田和華北油田的開發做出了積極的貢獻。

　　上世紀70年代～80年代中期，大慶油田、勝利油田等相繼進入原油產量增長高峰期，我國石油裝備制造業得以迅速發展。為了滿足油田開發需要，當時由寶雞石油機械廠負責先后援建了南陽二機廠、江漢總機廠、大慶總機廠、華北機械廠和新疆機械廠等油田機械廠，當時這些廠主要是為油田開發提供裝備維修服務。后來，為了滿足勘探開發任務快速增長的需要，油田開始加大對油田機廠投入，有相當一部分機廠發展為配件生產廠，有的成為專用設備制造廠。

　　上世紀80年代～90年代中期，計劃經濟體制被打破，石油裝備制造業進入低迷期，包括寶雞石油機械廠、濟南柴油機廠、寶雞石油鋼管廠以及很多油田機廠出現了虧損，生產經營十分困難。原因主要有兩方面：一是產能相對過剩，產品質量和技術含量普遍不高，可靠性和競爭力不強。二是受舊體制影響，企業管理觀念和發展觀念沒有及時轉變。

　　這個時期，油田紛紛通過改制或經營承包等方式，將機械制造企業與油氣主業剝離。此時，石油工業部堅持對直屬骨干企業的管理，并加大投資進行技術引進和改造，大大推動了我國石油裝備制造業的發展。

　　經受了之前六七年的磨難，石油裝備企業開始意識到必須走出去到市場中搏擊，于是痛下決心，加大內部體制改革和創新。1998年以后，三大油公司不斷地加大內部改革重組；而這個時候，正趕上全球石油裝備需求高峰期的到來。2000年以后，國際油價一直高位運行，上游勘探開發拉動了石油裝備市場。由于西方制造成本相對較高，制造能力紛紛轉移中國。中國石油裝備制造業抓住了這個黃金期，加大產品研發和自主創新投入，主要經濟指標每年增速都在30%以上，開啟了新的發展階段。

　　《石油與裝備》：可以看出，改革開放之后，我國石油裝備制造業發展很快，日漸壯大，您對這段歷史做何評價？

　　張冠軍：石油裝備制造業的發展跟宏觀發展環境有著千絲萬縷的聯系。技術層面，中國石油裝備制造業走過了由原來的模仿、復制到引進消化吸收，最后到創新的發展之路。市場層面，由一開始起步到快速發展，到困難期，現在又到高峰期，石油裝備制造業基本上是波浪形直線式發展。在過去的30年，石油裝備制造業走了一條改革創新發展之路，改革激活了企業的市場發展意識，創新推動了企業不斷地向前發展。

　　改革創新卅載

　　《石油與裝備》：過去的30年中，改革創新一直是發展的主旋律。作為如今龍頭企業的寶雞石機械有限公司，其過去的發展歷程非常典型。能否詳細談談？

　　張冠軍：我在寶雞石機械廠工作的20余年中，企業經歷了兩個較好的發展階段和一個比較艱難的發展時期。在1997年履職總廠廠長之時，企業生產經營十分艱難，經濟效益下滑，人才流失嚴重。當時如何扭轉企業虧損局面，擺脫困境問題成為當務之急。

　　集團公司非常重視寶雞石油機械廠的扭虧解困工作，盡一切努力挽救寶石廠。在此形勢下，提出“以改革求發展，以科技拓市場，以管理求效益”的治廠方略，狠抓內部管理。一是派出去。相繼到深圳華為、陜西鼓風機廠、山西永濟、河南許繼廠等企業取經。二是請進來。請著名經濟學家魏杰、西安交大工商管理學院院長、陜西鼓風機械廠負責企業改革的副總等人做報告，介紹市場經濟，企業如何生存等市場發展知識。三是找出問題，有針對性開始了一系列改革。 

　　經過財務管理制度、勞動用工制度、分配制度等一系列強有力的改革措施，1997年底，寶石機械廠實現了收支平衡；1998年開始贏利100多萬，之后的數字一路上升。到2003年底，寶雞石油機械廠由1996年的1.6億元的銷售收入上升到9.3億元；由當初年虧損千萬元到實現利潤5661萬元；人均年收入由當初的四五千元上升到四五萬元，七年間，人均年收入提高了近10倍。

　　《石油與裝備》：制度改革措施激活了企業的生產力，實現了扭虧為盈。接下來，面對市場和管理問題，寶石機械又是怎么做的？

　　張冠軍：企業扭虧為盈之后就研究如何做強做大。市場靠什么，必須靠科技投入，靠制定實施好的科技發展政策。在用人制度上，對科研人員的選用和評審實行動態管理，始終貫徹落實“能者上，庸者下”政策；實行課題招標，績效獎勵……這些措施調動了科研工作者和員工的積極性，為企業后來大踏步地前進奠定了堅實的基礎。寶石機械廠近十年的發展，新產品產值年均達到企業整個產值的40%以上。每年完成幾十個科研項目，營銷收入由不足2億元到2008年的50多億元。

　　大企業的優勢在管理上，但若管理不認真只做表面文章，企業就有很大的風險。大企業的管理難度非常大，比如產品質量管理，抓則好、松則濫；成本管理上，不實行精細管理，多浪費一點，產值和效益很快就沒了。改革就是管理，勞動力、資源管理都要跟上。抓好管理，會提高企業抗風險的能力，推動持續發展。抓不好，有可能會曇花一現。

　　《石油與裝備》：除了寶石機械廠之外，還有哪些鮮活的企業案例？您對石油裝備制造企業的改革創新有何切身體會？

　　張冠軍：西安石油儀器儀表總廠也是個老國企，曾經為我國的石油工業發展作出過貢獻。但是，上世紀90年代后期生產經營十分困難，到2003年已經資不抵債，為了盤活西儀廠資產，對其進行了重組。

　　原蘭州石油石化機器總廠，是由蘇聯援建的一百多個重點項目之一，當時鉆機制造能力很強，有些甚至超過寶石機械廠。在上世紀90年代中期同樣遇到了許多困難，面臨生存問題。該廠企業辦社會負擔太重，沒有及時從內部著手進行改革，企業經濟效益一天天下滑。蘭石廠后來被美國國民油井公司兼并。而寶石廠從那時起開始加快內部改革的力度，減輕了企業的包袱，為后來迅速崛起起到重要作用。
上述案例是時代發展的縮影。企業在發展中有三件大事：改革、創新及管理。哪個企業若抓好這三件事，就能發展、快速發展；哪個企業若忽視這三個方面的工作，發展就緩慢、不平衡，嚴重地甚至會倒閉。“練內功”，抓產品，抓技術是制造企業發展的真理。這是30年來我的切身體會。

　　“練內功”御挑戰

　　《石油與裝備》：當前國際金融危機席卷全球，國際油價一路下跌。國際環境變化對中國石油裝備制造業的影響有多大？

　　張冠軍：世界金融風暴對中國及裝備制造業的的影響已經顯現，這點不容置疑。目前對石油裝備裝備制造業已造成影響，但到底有多大影響，還不好定論。第一，不論世界石油價格是高位還是低位運行，對石油裝備的影響大致在半年以后才能反應出來。第二，中國是石油消費大國，本身市場空間很大，今后我國投入4萬億拉動內需，能源工業和石油裝備制造業必然緊跟發展。第三，“三大油公司”一直在加大對上游的投入，包括海洋油氣領域，國內還有很多艱苦的地方亟待勘探開發，西氣東輸二線、中亞管線等輸氣管線需要投產，我國石油裝備市場仍然有增長點。特別對制管廠而言，三五年內有很大的發展空間。現在影響最大的是石油裝備出口市場。隨著國外市場的萎縮，出口量在減少，國內市場競爭將更加激烈，有可能拉響“價格戰”。

　　《石油與裝備》：油價忽高忽低，經濟環境詭異叵測，您如何看待當前的發展形勢？我國石油裝備制造企業如何擺脫金融危機的陰影？
張冠軍：大環境好，整個行業發展就好；反之，整個行業發展就差。但不能一概而論。在大好形勢下，有的企業不一定能抓住發展機遇。而有的企業在環境不好的境況下，仍然能生存和發展，關鍵是靠“內功”。

　　這幾年是石油裝備制造業發展的黃金期，中石油、中石化及地方石油裝備制造業發展都很快。原因是多方面的，有高油價刺激及勘探開發趨熱因素，同時還有其它重要因素。一是通過技術引進、消化吸收和自主創新，中國石油裝備制造業的整體技術水平和制造能力大大增強。二是正是有市場經濟之初的那一段磨礪，企業才意識到抓內部管理和體制創新的重要性，對科研人才和管理人才非常重視，在機遇面前能抓住時機迅速發展。如果沒有這個困難期，整個行業不會有今天這樣的發展形勢。

　　在當前形勢下，中國較西方仍有制造成本上的優勢。在國內能源需求不會減弱的形勢下，我國石油裝備制造業自身如果不出現問題，還是能生存的。所謂“自身問題”，就是由于前幾年的高速發展，企業容易盲目樂觀，忽視內部管理，不緊跟用戶和市場開發一些適銷對路的產品，不搞好售后服務，同時花錢大手大腳等內部管理出現了一些問題。產品是否有市場，是否有競爭力，最終要看質量、技術和服務是否能站住腳。國際市場雖然萎縮，但只要產品質量過硬，仍然有發展空間，比如在俄羅斯、中亞等市場，一些復雜區塊的開發仍然需要裝備投入。當前，裝備制造企業要努力提高管理水平，提高產品可靠性和技術含量，降低制造成本。練好“內功”，是企業安全“過冬”和抵御各種風險的惟一途徑。

　　發展是硬道理

　　《石油與裝備》：目前中國石油裝備制造業還有哪些發展上的問題？今后，中石油裝備制造業有何發展思路？

　　張冠軍：中國石油裝備業面臨企業多而小、低水平、重復建設問題。中國企業大都熱衷于“大”，都不愿做配套產品，以至于主機是好的，但由于個別配套部件跟不上，造成整體質量不穩定。這次金融危機之下，整個裝備制造業將面臨重組和洗牌。重新洗牌之后，將有可能形成若干個制造企業集團，并形成專業分工。這是發展中必走之路。今后，中石油會繼續推進資源重組，減少重復建設，把有限資金和技術力量投入到高附加值產品上；要控制整個裝備制造的總量，防止過熱發展。在“控量、提質”發展思路下，企業應思考如何形成專業化配套、在總量控制下如何提高技術水平。

　　《石油與裝備》：國家明年的發展基調是“保增長，促內需，調結構”，這對中國石油裝備制造業發展意味著什么？圍繞“兩個資源、兩種市場”，中石油裝備制造業如何發展？裝備制造“十二五”規劃方向是什么？

　　張冠軍：未來幾年國家要投入4萬億，其中，基礎設施是重點建設項目之一，因此能源消耗量仍然很大。在新形勢下，我國石油裝備制造業的首要任務就是提供優質、性價比高的裝備產品，保證國內油氣主業的增長和增量。另外，目前“三大油公司”都在向海外擴張，裝備跟不上，仍然要吃虧。所以，石油裝備企業要繼續通過兩種渠道，進軍海外市場，參與國際市場競爭。當前，我國石油裝備制造業要提高兩個能力：一是提高滿足國內油氣發展需要的保障能力；二是緊跟國際前沿裝備發展方向，制定長遠發展戰略，提高國際競爭力。中國石油的目標是建成綜合性國際能源公司，今后走出去戰略不會改變，石油裝備制造業在國際市場大有可為。中石油裝備制造“十二五”規劃將適時出臺，方向還是控制投資規模，鼓勵企業技術創新和新產品開發，走高精端和專業化發展道路等。

With a long history of reform and innovation, after several generations’ hard work, China petroleum equipment manufacturing industry has continued to forge ahead for the promising prospect. How to summarize and evaluate the 30 years’ struggle experiences? Under the global financial crisis, how do the manufacturing enterprises keep sustainable development? Recently, the reporter interviewed with Zhang Guanjun, Deputy General Manager of China Petroleum Equipment Manufacturing Branch Company.

Trudging on a twisted route

Reporter: After more than half a century of development, China petroleum equipment manufacturing industry has experienced an unordinary journey, which is rough, eventful and glary. Please briefly summarize the development history.

Zhang: The development of China petroleum equipment manufacturing industry was accompanied by the development of the petroleum industry. From the 1950s to the 1960s, it was the initial stage. During the 1970s to the 1980s, many oil fields such as Daqing Oilfield and Shengli Oilfield have enterd a period with high output growth, and China petroleum equipment manufacturing industry has developed rapidly. From the 1980s to mid 1990s, China petroleum equipment manufacturing industry turned into a deep slump since the planned economy system was broken, many manufacturing factories of oil fields such as Baoji Oilfield Machinery Co.,Ltd and Jinan Diesel Engine Co,.Ltd slipped into the red.

Since 1998, the top three petroleum companies in China continuously strenthened internal reform and reorganization, at the same time, the global oil demand reached a new peak. After 2000, since the international oil price kept high, the upstream exploration promoted the purchasing power of oil equipment market. Due to the cost of western manufacturing is relative higher, China petroleum equipment manufacturing enterprises seized the golden period to increase the investment on product development and innovation, and to open a new stage of development.

Reporter: We can see that after the reform and opening, China petroleum equipment manufacturing industry developed fast, how do you appraise this period?

Zhang: The development of petroleum equipment manufacturing industry is closely related with the macro environment. China petroleum equipment manufacturing industry has finally develop by technical innovation rather than imitation. And the market developed in a undulating and orthoscopic way. Over the past 30 years, the development consciousness of enterprises in China petroleum equipment manufacturing industry was activated by reform and innovation.

Reform and innovation in 30 years

Reporter: Over the past 30 years, reform and innovation has been the theme of development. As a leading enterprise, the development of Baoji Oilfield Machinery Co.,Ltd was very typical . Could you please introduce that in detailed?

Zhang: I have been worked in Baoji Oilfield Machinery Co., Ltd for more than 20 years, and there were two good stages and one difficult period that our comoany experienced. In 1997, when I was the general director, we met challenges in production and operation suffering not only the economic downturn, but also the loss of talents. How to reverse the situation of profit decline was the urgent problem we had to deal with.

Through a series of reform measures we took in financial management system, labor & employment system and distribution system and so on, at the end of 1997, Baoji Oilfield Machinery Co.,Ltd realized balance of payments. In 1998, we began to make more than 1 million profit, and gradually increased since that year. By the end of 2003, the sales revenue has increased to $930 million from $160 million in 1996. The average per capita income has increased nearly 10 times during 7 years.

Reporter: The productivity was activated by institutional reform. Then, how did Baoji Oilfield Machinery Co.,Ltd solve the problems of market management?

Zhang: After turnaround, the enterprise has to be improved. It depended on the investment on science and technology, as well as the implementation of the development policies. We always implemented the dynamic management of selection and evaluation of scientific research personnel. Over ten years of development, dozens of scientific research projects were completed every year, and the marketing income has increased to more than 5 billion yuan.

Development is of overriding importance

Reporter: What are the problems that China petroleum equipment manufacturing industry meet? What does the plan of this industry in the future?

Zhang: There are numerous enterprises in China petroleum equipment industry, but they are small and developing in a low level, and many of them are repetitive construction. Most Chinese companies are intent on "big" and reluctant to make supported equipments, so that the overall quality is not stable. The financial crisis will cause the reorganization of the equipment manufacturing industry. After the reshuffle, several manufacturing enterprise groups and professional divisions will be formed. In the future, in order to control the amount of equipment manufacturing, PetroChina will continue to push petroleum resources reorganization, reduce redundant construction, and strength the limited funds and technology into high value-added products.