一條街上“門庭冷落車馬稀”的3座站從“分灶”變為“并鍋”，連片經營實現了優勢互補，連老顧客都說——“你們多盈利我們也受益”
不到10公里半徑內，6座
加油站毗鄰排布，3座中國石油加油站位列其中，分別戴著負效、低效和低迷站的帽子，沉重得喘不過氣來。
新疆銷售伊犁分公司霍城銷售片區所轄光明、惠遠、水定3座加油站，位于北疆一條著名的加油站街上，“門庭冷落車馬稀”，低銷量、高成本是這3座站的通病。
如何化解外部競爭壓力？如何消減內耗競爭？新疆銷售伊犁分公司在嚴峻的市場形勢和成本壓力下，做出從“分灶”到“并鍋”的經營決策，將3座加油站由原來的獨立經營納入一套班底經營。3座站“共用”一個站經理、兩個副經理，站經理主抓3座站的經營與管理，兩名副手一個跑市場，一個抓安全內務，費用統一核算、人員統一調配、資源集中分享、促銷步調一致、薪酬按銷分配。
從“分灶”到“并鍋”，由分散到集中，3座加油站最終實現了資源流向和人工成本的最優配置。2015年，3座加油站連片經營第一年，光明站就從負效變為高效，投資回報率達31.29%；惠遠站銷量翻番，逆勢增長1000余噸；水定站不足30平方米的便利店創下銷售收入百萬元紀錄。
從分站管理到分業務管理，不僅是簡單的管理加減法，更是各種管理要素的科學、高效、充分運用。此前，各自為戰的3名站經理分別負責各自加油站所有日常管理工作，事多且雜，集安保、油品質量監督等壓力于一身。連片經營后，3座站成為有機整體，3名站經理按照能力選拔，分管銷售、規范、安全三大塊，各司其職，真正實現人盡其才。
人力資源從多、散、亂到少、精、優，現有人力得到優化和精簡。水定站的企事業單位客戶多，上班高峰時站內員工忙不過來；處于城鄉接合處的光明站中午加油車輛排隊；惠遠站外送油料比較多，小送油車有時不夠用……通過優化排班和崗位流程再造，3名站經理和3名前廳主管從以前的站里“轉”變成了站間“竄”。通過靈活的人員配置，3座加油站過去一年用工總量減少四分之一，平均每班減少一人。從對手到聯手，3座站“聯”出了銷量效益。
連片經營好處多。以前，3座加油站經常出現搶計劃、搶送油車和重復送油的現象。現在，連片經營集中管理后，配送計劃統一制訂，重復送油現象不復存在。
連片經營也讓客戶受益良多。跑運輸的老客戶李師傅將這3座加油站的變化看在眼里，他說：“以前你們都是單打獨斗，現在擰成一股繩，價格統一、促銷統一。你們多盈利，我們車隊的加油成本也降不少，提供的服務也越來越多，我們也受益。”
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